5 причин, почему Вам не удалось внедрить управленческий учет в 1С. (2/4)

 

Типичная ошибка внедрения управленческого учета в 1С: потакание человеческому фактору. В том числе:
1) Сделайте нам вначале все доработки и только после этого мы начнем работать.
2) Занесите в базу все остатки и только после этого мы начнем работать.
3) Что-то не работает, прекращаем заносить данные.
4) Просто не работаем в программе, так как нет времени или по любой другой причине.

Перейти к 1-ой части.

Перейти к 3-ей части.

Перейти к 4-ой части.

    Ошибка №2: Потакание человеческому фактору.

Одна из фундаментальных ошибок при внедрении программы. Клиент хочет автоматизацию управленческого учета, а для этого, в 90% случаев, ему нужно или переходить на другую программу или начинать учет в той же программе заново. Это все из-за того, что люди начинают работать лишь в бухгалтерской программе. Ну, или неправильно ведут учет в правильно выбранной программе. Подробнее читайте статью “Какую 1С выбрать? (1/3)”.

И здесь начинаются 4 вида типичных ошибок из-за потакания человеческому фактору:

    1. “Сделайте нам все доработки, а только после этого мы начнем работать в новой базе.” Так вот, в прошлых неудачных проектах (это касается, кстати, не только управленческого учета, а и, вообще, перехода на новую программу), типичным было то, что заказчик просил сделать доработки до того, как его сотрудники начнут работать в базе. Получается, заказчик платит, а результата никакого нет. Пока что просто ведется разработка. Даже, если приносишь ему доработанную программу с каким-то готовым участком — пользователи потыкали в документы, нашли, что им там чего-то не хватает и снова отдали на доработку. В ряде случаев, придумали что-то новое, даже, чего не было в изначальной постановке задачи. И это нормально. Т.е. задание может бесконечно дополняться, здесь нет никаких противоречий. Но такой проект, по аналогии с проектом, где нужно делать перенос данных из одной базы в другую, по опыту, является утопичным и шансы завершить его, пока бизнес-процессы заказчика не изменились — крайне низки. Скорее всего, заказчик просто не дождется завершения проекта или он ему просто будет уже не нужен… С некоторого времени, мы работаем по такому принципу — клиент начинает работать в том, что есть и мы, по ходу, вносим в нее доработки. Вот тогда все новые и новые хотелки не мешают реализации проекта, в целом. Разумеется, все приоритеты согласовываются с заказчиком. Но нельзя, чтобы сотрудники клиента ждали разработку и ничего не делали. Люди-то не сразу привыкают к программе, им нужно время. А так — они не теряют его даром и имеют постоянный все больший и все более качественный результат. Кстати, как раз тогда, когда мы с партнером к этому пришли, фирма 1С начала рекламировать свою “Технологию быстрого результата”. Ее суть заключается, что нужно внедрять проекты по спирали, наделяя базу все бОльшим функционалом постепенно. Да и работа по такой технологии хороша тем, что по ходу задачи будут корректироваться без потерь во времени. Ведь нельзя все сходу придумать правильно. А если запланировать получить большой результат через год, то можно считать, что настоящая работа над проектом и начнется только через год. Зачем это делать, если можно и нужно  работу начать сразу?
    2. “Занесите в базу все остатки и только тогда мы начнем в ней работать”. Самое страшное в этом утверждении то, что оно кажется очень логичным и правильным. Только остатки бывают редко готовы первого числа и начало работы в программе все переносится и переносится… Был один проект, в котором мы полгода каждый месяц переносили остатки, люди не начинали работать, наступал следующий месяц, мы снова переносили остатки и так далее… С другой стороны, клиент все равно должен месяц или два поработать параллельно в обоих базах. Это обязательное условие при переходе на новую программу. Так что мешает, пока нет остатков, разрешить в программе отрицательные остатки и заносить документы ежедневно по ходу работы? Затем, когда остатки будут готовы — закачать их и перепровести все документы в новой базе. Очень важно, чтобы пользователи постоянно учились и привыкали работать в новой базе. За сколько дней, психологи говорят, в голове привычка формируется? Насколько я помню, для этого нужен минимум 21 день без перерывов. Ну, выходные не в счет. 🙂 В общем, для успешного внедрения, пользователи должны начать работать в новой базе как можно скорее и ни в коем случае не останавливаться.
    3. “Что-то не работает, прекращаем заносить данные. Ждем исправлений.” “О, ужас! Один документ из 20 не провелся! Поэтому мы будем пока работать в старой базе. Мы же видим, что эта новая программа еще сырая. Скажете нам, как доработаете ее, мы продолжим.”. Если допустить такую логику среди пользователей и разрешить им, действительно, пока не работать в базе, то проекту конец. Не бывает, чтобы все идеально работало. Возникают непредвиденные программистами, пользователями и руководителями ситуации. Не нужно настраиваться на то, что, если что-то не работает, нужно все бросать сразу. Не проводится документ? Хорошо… Оставьте его просто сохраненным и набивайте дальше документы. Главное, не останавливаться! Даже, если Вы сейчас где-то ошибаетесь или в документе что-то еще придется изменить — намного проще будет работать с уже существующими, но неправильно заведенными или неправильно работающими документами, чем если документов, вообще, нет в базе! Повторяю, главное, в проекте — не останавливаться и заносить документы. Тогда и результат постепенно будет достигнут!
    4. “Просто не делаем ничего потому, что времени нет или по другой какой-то причине…” Когда пользователи не стесняются так говорить — все очень плохо. Тут требуется руководитель, который ясно и четко поставит пользователям задачу и объяснит, насколько для компании важно, чтобы была внедрена новая программа. Ну, или не будет ничего объяснят, а ударит кулаком по столу. Тоже годится. Кроме того, я часто слышу от других внедренцев, что для внедрения управленческого учета, руководитель должен быть очень заинтересован в проекте. Так вот, скажу по опыту, что мы делали внедрения и когда руководитель практически не вмешивался в нашу работу и ждал внедрения постольку-поскольку. Но внедрение все равно было успешным, так как руководитель всегда реагировал на наши жалобы. А в другой компании, где мы делали внедрение, руководство имело настолько слабое влияние на сотрудников, что мы разработали специальный отчет, где просто считалось сколько документов и какой сотрудник занес в базу за каждый день. Такой отчет ежедневно прямо из 1с формировался нам и руководителю на почту. Ох, насколько же пользователи могут быть изворотливыми в нежелании учиться новому! Но, ничего. Мы на всех найдем управу. 🙂

Перейти к 1-ой части.

Перейти к 3-ей части.

Перейти к 4-ой части.

 

Юрий Халтин, исполнительный директор ООО «Бизнес Сервис Провайдер».

You may also like...

Добавить комментарий