Как руководитель может помешать внедрить управленческий учет в 1С.

 

Обсуждаем человеческий фактор со стороны руководителя. Как руководитель может сорвать внедрение проекта по управленческому учету в 1С, сам того не понимая.

Предположим, что руководитель собирается работать в программе 1С, наряду со своими сотрудниками и вести в программе какой-то отдельный участок. Например, управленческую кассу или любой другой, в данном случае — это не важно. Помните, я упоминал в статье “5 причин, почему Вам не удалось внедрить управленческий учет в 1С (2/4)» про человеческий фактор и такие его элементы, как “сделайте нам все доработки, а только после этого мы начнем работать в новой базе” или “что-то не работает, прекращаем заносить данные…”? Так вот, руководитель, может стать самым “трудным” пользователем в 1С. Особенно, когда он начинает впервые работать с этой программой.

Нередко руководители начинают “капризничать”, что им что-то неудобно заносить: “И почему документ выглядит так сложно? Почему в нем 15 окошек, когда мне нужно заполнить только 4? Уберите остальные окошки с глаз долой.”, и т.д. И нужно, непременно, все это переделать перед тем, как он, вообще, захочет начать работать.

Итак, как Вы помните, я уже говорил, что правильно — это начинать работать в стандартной программе и, затем, постепенно ее дорабатывать. Тогда мы достигнем и быстрого результата и будем его дальше развивать в сторону улучшения. А пока мы занимаемся косметической доработкой, вместо настоящей работы, то результат будет нулевым. И, как известно, любое число умножить на 0 — будет 0.

Вообще-то, я полностью понимаю руководителя. Его время, разумеется, дорого стоит. Когда оно у него есть — он может принимать эффективные решения для бизнеса. Когда времени у него нет и он погрязает в текучке — компания, в итоге, может, даже, прогореть. И не хватало еще какой-то учетной программе отнимать его драгоценное время!

Да, так вот как раз поэтому, я бы рекомендовал руководителю, либо передавать ведение своего участка кому-то из сотрудников, либо все-таки запастись терпением. Иначе, одно будет, непременно, мешать другому.

Да, в процессе внедрения будут и ошибки в программе и временные неудобства. От этого никуда не уйдешь. Нет ничего идеального и запас прочности, и нервов необходимо накопить перед началом работы. Обманывать, что бывают на свете идеальные программисты и внедренцы — не вижу смысла. Но главный наш с Вами козырь при внедрении в том, что все это — ожидаемо. В том, что все это мы с Вами знаем еще до начала проекта.

Если резюмировать, то проблема в том, что если сотруднику можно “приказать” работать в программе, несмотря ни на что, то руководитель если сам не захочет — работать не будет. И происходит “конфликт”, где руководитель, с одной стороны, лицо принимающее решение, а с другой — рядовой пользователь в программе, учетчик, так сказать, который должен выполнять определенные правила, наряду с рядовыми пользователями, для успешного внедрения проекта на предприятии.

Также, хочу поговорить о другом, практически “патовом”, в шахматной терминологии, варианте. О варианте, когда негативных факторов столько, что в них можно просто утонуть. А именно, я говорю сейчас о проекте, где исключительно руководитель и собирается вести управленческий учет в 1С. Т.е. в данном случае идет речь не о ведении какого-то отдельного участка, а именно, о ведении всех участков.

Как я уже говорил, руководитель — это человек, у которого, объективно, нет времени этим заниматься. Я часто слышу, мол, у меня есть 20 минут вечером на внос данных в программу и все. А раз так, он, разумеется, будет просить о косметических доработках и удобствах до того, как начнет работать, что, как я уже говорил, противоречит поэтапной логике внедрения. Более того, он будет “плеваться” на каждую найденную ошибку и каждая ошибка будет парализовывать его работу. Свести ошибки к минимуму, разумеется, можно. Но избежать абсолютно всех ошибок — не получится ни у одного программиста, даже, с лушим тестировщиком в мире. Короче, такая работа — это будет один сплошной человеческий фактор.

А самая большая проблема в том, когда такой руководитель не работал раньше в 1С. Как правило, он все равно будет хотеть, чтобы ему четко оценили  проект, перед началом работы. И вот здесь как раз и проявляется “патовая”, как я уже говорил, ситуация. Нельзя оценивать проект человеку, который раньше не имел дело с 1С, но собирается там работать. Ведь, ему может потом не понравится, как выглядят отчеты или сами базовые механизмы программы. Кроме того, насколько бы ему хорошо не объяснили, что такое 1С, пока он не получит хотя бы базовый навык работы с ней — он не будет себе до конца представлять, что это такое, на самом деле. И тогда все проблемы и непонимание всплывет, когда деньги будут потрачены и что-то будет уже сделано.

Чтобы говорить с заказчиком на одном языке, заказчик должен видеть, что в стандартной версии программы уже есть, и понимать, что именно мы в ней собираемся дорабатывать. То есть, какова наша задача в этом проекте. Но так как работать он там собирается начать только “когда все уже будет готово”, следовательно, если ему что-то не понравится, все шишки посыпятся на нас — на внедренцев. Это то, что я называю, перекладыванием ответственности. Когда заказчик хочет получить то, что ему нужно, но не хочет вникать в то, что уже есть и что именно мы взялись доделывать. Т.е. внедренцы, фактически, должны пообещать заказчику, что он будет доволен, вместо того, чтобы выполнить свою работу. Т.е. внедренцы, в данном случае, выступают такими себе своеобразными телепатами. И тут логика заказчика такова — я недоволен чем-то, значит, Вы плохо меня поняли, и Вы неправильно сделали. И, соответственно, Вы виноваты. Более подробно об этом поговорим в следующем видео. Если заказчик настаивает на своем и не хочет начинать работать в стандартной версии, и двигаться во внедрении проекта по спирали, то мы за такой проект не беремся. Просто уже хорошо знаем, чем это кончится.

Юрий Халтин, исполнительный директор ООО «Бизнес Сервис Провайдер».